项目成功的秘诀----尽早让用户参与

项目成功的秘诀就是尽早向用户展示任何可以展示的东西。

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按照传统的软件生命周期管理一个开发项目,主要的阶段包括:需求调研、需求分析、系统设计、开发实现、系统测试、上线运行、验收收尾。大多数的项目会按部就班的开展每个阶段的工作内容,项目进展看起来一切正常,最后也上线验收了,但是后期会发现比较要命的问题:用户觉得不好用,不是他们想要的系统,导致项目交付后,系统一直没有用起来,最后导致系统“生的伟大,死的毫无声息”。用户不使用系统,则无法彰显系统的用途,无法帮助用户达成提升工作效率、节约资金、降低成本等一系列业务目标,用户没有产生任何收益,系统自然而然就死掉了。项目组想向用户争取项目二期的项目机会的时候,其说辞、理由、必要性均不好组织,客户领导也无法再投入资金开展二期项目,毕竟,企业的钱也得花到有用的地方。

项目经理很委屈,花了大量的人力物力,在领导满怀期望的目光下,做出来的东西,却没有用户愿意用,到底哪里出了问题?应该怎样做,才能防止这种情况的发生呢?有一个秘诀就是尽早让用户参与。

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项目失败的主要原因是系统并没有将用户关心的内容做出来,等用户见到系统,想用系统的时候,发现这系统与用户的想法是不一致的,并没有实现用户真正想实现的内容。前期的需求调研、需求分析等工作,形同虚设,并没有真正挖掘到用户关注的点,或者是挖掘到了表面,但没有深入分析,没有从用户、业务层面提出核心的需求。总体方向上是正确的,比如:用户需要决策分析功能,需求调研的时候,也了解到了用户要决策分析,要分析几个核心指标,但是呢,等系统设计和具体实现时,发现缺乏明确的落脚点,到底要哪几个核心指标呢?这些指标从哪些数据中汇总分析得来?类似的细节点没有理清,上线时匆忙上线,看着系统界面上有数据就可以了,等用户真正要用的时候,发现了不对劲,这些指标,有些是没有意义的,有些没有分析正确;再细看业务模块,各种缺少必要的内容,或者操作繁琐, 用户一下子就失去了耐心,再也不想打开系统了......

如果在项目建设过程中,能够让用户尽早参与,与用户积极互动,让用户从业务角度、使用角度多提意见,那么项目组将少走很多弯路。从项目管理的角度讲,就是工作量没有被浪费,花在了通往项目成功的目标的路上,在这个方面来说,所开展的工作才是有利于项目进度的。让用户参与,让用户感觉到这个系统是为他们使用而建设的,不是为了应付领导而建设的,用户往往会觉得他应该出一份力,他现在是专家,能够指导业务不精通的项目组成员,进行系统的规划、设计,从而大概率上保证了系统的总体方向和落地细节,能够对应起来,增强了系统的可用性。

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那么,怎样让用户尽早的参与进来呢?其实有很多方法。

如果是大项目,项目经理在项目章程中,就可以明确提出来,需要成立联合项目组,要求甲方提供用户专家全职入驻项目,共同现场办公,与项目组共同进行项目全生命周期的建设,或者至少是在需求调研、需求分析、系统设计、系统测试、用户测试等阶段全程参与。一般情况下,甲方领导会非常重视大项目,抽调几个用户专家全程参与项目,问题不大。此时用户与项目组已经是利益绑定了,是一家人了,项目做得不成功,这些参与项目的用户脸上也没光,不好面对他的领导和同事。因此,项目组要充分抓住用户的作用,而不是让用户闲在那里,多请教,多沟通,项目上出一些成果,比如设计了一些功能,开发出来一个模块,就与用户一块看看,让用户提提意见。

如果是中小型项目,项目经理也可以提出来,要有用户参与到项目中来,与项目组成员积极互动。这种情况下,用户一般不会全职参与,但没有问题,项目遇到什么问题,或者需要用户共同探讨的内容,都可以去找用户,听取用户的意见和建议。需要注意的一点是,由于用户有自身工作,时间不多,对于项目组提出的问题可能没有系统性的思考,给出的意见建议可能具备片面性甚至误导性,这就要求项目经理带领项目团队进行分析,不能盲目全盘接收,同时要抓时间挤时间,多与用户接触,让用户多一些时间来考虑项目,从而给出更合理、真实的意见。

当然,用户也是需要识别和管理的,有些用户思路不清晰,或者思路发散,提一些不利于项目进度的意见,则需要辩证来看待。项目经理将参与的用户列为主要利益干系人,制定沟通管理计划,让用户发挥更大的正向的作用,促进项目成功。

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